Omwonenden, bedrijven, overheden, natuurorganisaties: Groningen Seaports heeft met veel belangen rekening te houden. Met strategisch omgevingsmanagement wil het havenbedrijf stakeholders eerder en beter betrekken bij plannen en projecten. ‘Samen kom je verder dan alleen.’

Eric van Vliet is strategisch omgevingsadviseur bij WesselinkVanZijst, ‘in de wat hardere hoek’ zoals hij het zelf zegt. ‘Denk aan infrastructuur, mijnbouw, spoorwegtrajecten en havens.’ Zo is hij betrokken bij de implementatie van Strategisch OmgevingsManagement (SOM) bij Groningen Seaports. Bert Roona is daar sinds twee jaar omgevingsmanager; een functie die er met zijn komst in het leven is geroepen. Samen leggen ze uit wat het belang van SOM is voor het havenbedrijf en hoe omgevingsgericht werken gestaag in de organisatie landt.

Onze plannen, vele belangen

Groningen Seaports is beheerder, commercieel exploitant en ontwikkelaar van de havens van Delfzijl en Eemshaven plus de omliggende industriegebieden. ‘Wij streven naar duurzame ontwikkeling en economische groei’, zegt Bert. ‘En dat is bepaald geen interne aangelegenheid. Want met de komst van nieuwe bedrijven neemt de impact van bijvoorbeeld licht, geluid, geur en verkeer op de omgeving toe. Wat de vraag oproept: hoe kunnen we onze doelen en belangen verenigen met die van de andere stakeholders in ons werkgebied?’

Belangrijke stakeholders van Groningen Seaports zijn de provincie Groningen en de gemeenten Eemsdelta en Het Hogeland – die zowel aandeelhouder als vergunningverlener zijn –, de bedrijven in het havengebied, omwonenden, natuur- en milieuorganisaties en onderwijsorganisaties (met het oog op de werkgelegenheid). ‘Uiteenlopende partijen dus, die we tijdig en goed willen betrekken bij onze plan- en besluitvorming, omdat die ook hen aangaat.’ Eric voegt toe: ‘Door opgaven omgevingsgericht te benaderen, kun je sámen meer duurzame impact maken en versterk je de relatie met de omgeving.’

De kunst van SOM

WesselinkVanZijst en Groningen Seaports pakken de implementatie van SOM aan als strategisch verandertraject. Eric: ‘We beschouwen SOM als organisatiecompetentie. De hele organisatie moet ervan doordrongen raken. Niet alleen wordt iedereen erin getraind, ook worden alle structuren, processen en systemen erop aangepast. Zodat alle medewerkers optimaal ondersteund worden in het omgevingsgericht werken – en zij allemaal een beetje omgevingsmanager worden.’

Eric schetst het proces: ‘Eerst hebben we de bestaande situatie in kaart gebracht. Hoe, waar en wanneer neemt Groningen Seaports de belangen van externe partijen al mee en waar is ruimte voor verbetering? We hebben hiervoor gesproken met medewerkers, de raad van commissarissen en met externe stakeholders, onder wie omwonenden. Daarnaast hebben we de organisatievisie en -strategie geanalyseerd. Als daar iets in staat als ‘met aandacht voor de omgeving’, hoe krijgt die aandacht dan vorm in de praktijk? Wat betekent dat concreet?’

Bert vertelt over een van de inzichten uit die analyse: ‘We werken bij Groningen Seaports vaak projectmatig. Voor de aansturing en uitvoering lijkt dat optimaal. Maar dit leidt ertoe dat stakeholders bij verschillende projecten soms met ander gedrag worden geconfronteerd, wat ergernis of spanning kan oproepen.’ Eric: ‘De kunst van strategisch omgevingsmanagement is om het projectniveau te overstijgen en organisatiebreed elke keer ongeveer hetzelfde te doen.’

Als in de visie staat ‘met aandacht voor de omgeving’, hoe krijgt die aandacht dan vorm in de praktijk?

Veel praten met elkaar

Om medewerkers de basisprincipes van SOM bij te brengen, volgden zij een meerdaagse training, te beginnen bij de directie en managers. Zij kregen daarin zicht op de directe relatie tussen omgevingsgericht werken, de strategische opdracht en de keuzes die zij daarvoor moeten maken. ‘Commitment op het hoogste niveau is enorm belangrijk voor borging van SOM in de organisatie’, aldus Eric.

Na de beslissers was het de beurt aan de collega’s die veel extern werken, bij en met stakeholders. Daarna volgden andere teams. En ook nieuwe medewerkers worden al snel na binnenkomst wegwijs gemaakt in de SOM-methodiek. Maar, benadrukken Bert en Eric: kennis is nog geen praktijk. Omgevingsgericht werken moet echt tot leven komen in de organisatie. ‘Daarvoor is het belangrijk om veel met elkaar te praten over wat we willen bereiken en waarom. Om kennis en ervaringen met elkaar te delen, gerelateerd aan de opgaven waar we voor staan. Bij grotere dossiers zitten we daarom nu eerder met elkaar om tafel. Als collega’s en met stakeholders. Die uitwisseling geeft ons meer inzicht in wat wij als organisatie doen, waardoor we ook sterker naar buiten kunnen treden. Bovendien vergroot het bij iedereen het besef dat we nooit alleen, maar altijd samen verantwoordelijk zijn.’

‘Omgevingsmanagement is voor 50 procent intern omgevingsmanagement’, duidt Eric. ‘Je moet er als organisatie structureel en met elkaar aandacht aan besteden om je erin te bekwamen.’

Bij grotere dossiers zitten we eerder met elkaar om tafel; dit vergroot het besef dat we samen verantwoordelijk zijn

Belangrijke gewoonte

Een van de middelen die Bert inzet ter informatie en inspiratie voor omgevingsgericht werken is het leefbaarheidsbeleid. ‘Dat kun je zien als een kennisbundel op ons intranet en onze website. We presenteren daarin heel overzichtelijk waar we ons als organisatie mee bezighouden om de leefbaarheid rondom de havens te versterken, hoe we dat doen en wat de impact daarvan is op de omgeving.’

Om van SOM steeds meer een belangrijke gewoonte te maken, ontwikkelde Bert ook een checklist. Dat is een korte vragenlijst die medewerkers moeten invullen voor zij een project starten. De vragen gaan onder meer over het aantal en type betrokken stakeholders, hun mogelijke belangen en de financiële impact van het project op de organisatie en omgeving. Het totaal van de antwoorden maakt duidelijk of SOM hierbij nodig is – bij kleine, eenvoudige projecten hoeft dat niet altijd. Bert: ‘De checklist helpt collega’s in een vroeg stadium na te denken over de aard van hun opgave.’

Ook leidinggevenden hebben een taak om dit bewustzijn aan te wakkeren. Bijvoorbeeld door bij nieuwe projecten te vragen naar een omgevingsanalyse. Is die gemaakt? Wat kwam daaruit? En welke kansen zie je daarin om onze eigen doelen en belangen te verenigen met die van de omgeving? Bert: ‘Doen we dat niet, dan keert die omgeving zich op een gegeven moment tegen ons.’ ‘En ja’, blijft Eric de vraag voor, ‘het betrekken van externe partijen maakt een traject vaak tijdsintensiever en duurder. Maar een project dat vertraging oploopt of strandt kost nog veel meer.’

Ja, het betrekken van externe partijen maakt een traject intensiever – maar een project dat strandt kost nog veel meer

Samen verder

Aangehaakt en in gesprek blijven met je stakeholders is een belangrijk onderdeel van omgevingsgericht werken. Bert illustreert dit met een voorbeeld. Hij vertelt over een nieuwe kade die Groningen Seaports gaat aanleggen – een traject waarbij Eric als procesbegeleider betrokken is. ‘Laatst las ik daarover een stuk in de krant waarin ook een vertegenwoordiger van een NGO aan het woord kwam. Die zei blij te zijn dat Groningen Seaports de omgeving vroegtijdig betrekt. Zo’n uitspraak van één belanghebbende zegt uiteraard niet alles, maar het deed me toch goed. Mooi ook om dit artikel met mijn collega’s te kunnen delen, als klein succes van onze SOM-inspanningen.’

Eric besluit: ‘Je kunt heel veel strategische plannen maken, maar het vliegwiel gaat pas draaien als wat je doet ook van buitenaf zichtbaar wordt. Als de organisatie én de stakeholders merken dat je samen echt verder komt dan alleen.’

Fotografie: Ronnie Zeemering